連鎖店經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)(連鎖店管理的方法)

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)化妝品連鎖店面對(duì)的挑戰(zhàn)越來越大，比如價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象、員工培養(yǎng)難題、租金飛漲以及庫存流轉(zhuǎn)等，所以更需要學(xué)習(xí)國(guó)外優(yōu)秀連鎖企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，讓我們自身發(fā)生改變

現(xiàn)在都說化妝品網(wǎng)絡(luò)銷售很紅火，銷售增長(zhǎng)很快，但是大家更要知道，目前國(guó)內(nèi)化妝品專營(yíng)店高達(dá)16萬家，化妝品年銷售總量中有一千多億是來自線下門店所創(chuàng)造的。所以面對(duì)網(wǎng)購，不用擔(dān)心，也不要太悲觀，化妝品零售店自有其存在的價(jià)值，而問題在于在面對(duì)同行或不同渠道的競(jìng)爭(zhēng)，化妝品連鎖店該如何發(fā)揮我們的優(yōu)勢(shì)。

　　當(dāng)然，大家也都知道，現(xiàn)在化妝品連鎖店面對(duì)的挑戰(zhàn)越來越大，比如價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象、員工培養(yǎng)難題、租金飛漲以及庫存流轉(zhuǎn)等，所有這些問題的凸顯都在考驗(yàn)著我們?cè)鯓硬拍軐⒒瘖y品連鎖店做大做強(qiáng)，這需要我們一起探討。

　　連鎖化經(jīng)營(yíng)及店鋪管理核心

　　從店內(nèi)品牌的選擇到店鋪管理體系的建設(shè)和人才的培養(yǎng)，從店鋪發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃到店鋪經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)的制定，以及店鋪品牌力的打造，化妝品店的店鋪管理和連鎖化經(jīng)營(yíng)需要做到以下幾個(gè)核心點(diǎn)：

　　商品特色化。大品牌首先是讓消費(fèi)者記住它的品牌，然后慢慢記得它的特色；而一些不知名的小品牌，則需要先讓消費(fèi)者記住其特色，然后才記得它的品牌。所以，獨(dú)特的商品特色是連鎖店實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)的核心，也是連鎖企業(yè)能夠存在的原因。

　　品牌人文化。對(duì)于一個(gè)連鎖企業(yè)而言，所需要的不僅是其產(chǎn)品的質(zhì)量要好，更要求它把品牌建設(shè)作為一種文化事業(yè)來經(jīng)營(yíng)。連鎖店需要考慮的是我們的經(jīng)營(yíng)和服務(wù)能夠帶給顧客什么樣的文化內(nèi)涵。而商品永遠(yuǎn)都只是基礎(chǔ)，品牌文化才是連鎖店品牌形象最主要的體現(xiàn)。

　　比如大家喜歡麥當(dāng)勞，并不是因?yàn)辂湲?dāng)勞的漢堡特別好吃，而是因?yàn)榈搅他湲?dāng)勞你會(huì)感到是受歡迎的，是很快樂的。而人們?nèi)?span id="yugo0yi" class="candidate-entity-word" data-gid="9200269" qid="6537276182373602573" mention-index="0">星巴克，也不是因?yàn)樗目Х群煤?，?shí)際上是去體驗(yàn)一種青澀的咖啡文化，這些都是連鎖店實(shí)施品牌人文化的理念。

　　服務(wù)品牌化。一個(gè)人要有自己的核心特長(zhǎng)，一個(gè)品牌也需要有自己的核心價(jià)值。連鎖店的品牌打造是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在連鎖品牌的眾多要素之中，服務(wù)品牌化是可以相對(duì)快速見效的。

　　比如同仁堂，它里面販賣的中藥比其他同類產(chǎn)品價(jià)格要高，雖然其中成藥能夠賣高價(jià)可能與它的配方、品質(zhì)以及品牌因素有關(guān)，但他們所聘請(qǐng)的資深專家、中醫(yī)大夫所提供的藥方同樣也是功不可沒的。

　　運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化。作為一個(gè)連鎖店，我們的運(yùn)營(yíng)一定要有標(biāo)準(zhǔn)。如果同一個(gè)連鎖品牌在不同的店面里，顧客接受的服務(wù)基本一致并認(rèn)可這種服務(wù)，那么只要有這個(gè)品牌在，他首先都會(huì)想到去這個(gè)品牌連鎖店購物。

　　比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火鍋的方法，擺脫了廚師的問題。小肥羊的所有門店都是是標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的，它的火鍋底料、包裝和食材都一直是標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行。

　　連鎖規(guī)?；?。加盟店的數(shù)量不是萬能的，但是沒有數(shù)量和規(guī)模就萬萬不能了。在連鎖企業(yè)發(fā)展初期，連鎖店的數(shù)量比質(zhì)量更重要，因?yàn)樗焖贁U(kuò)大連鎖店的數(shù)量，然后爭(zhēng)取擴(kuò)張的資金，銷售產(chǎn)品。

　　采取擴(kuò)張戰(zhàn)略并不是不注重 質(zhì)量，只是當(dāng)我們面臨同行激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，先把質(zhì)量放在第二位，爭(zhēng)取時(shí)間先退后進(jìn)，以數(shù)量贏得企業(yè)的利潤(rùn)和發(fā)展，保存自己的有生力量，一步一步改變與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量差距，最終可以達(dá)到數(shù)量和質(zhì)量并重的目的。

　　布點(diǎn)全局化。我們下圍棋的時(shí)候擲下的第一顆子，絕對(duì)不是為了取得利益，而是為了“先取勢(shì)，后取利”，這也是連鎖店的布局原則。

　　比如說，當(dāng)一個(gè)連鎖品牌花了很多資金在淮海路開設(shè)門店的時(shí)候，雖然淮海路的租金比其他地段要高出四到五倍，而銷量卻并沒有得到相應(yīng)的提升，但是并不是說在淮海路的這家門店就是失敗的，因?yàn)樵诨春Ｂ烽_設(shè)門店，這個(gè)連鎖店的品牌形象就已經(jīng)深深地扎根于上海消費(fèi)者的心目當(dāng)中了。

　　擴(kuò)張資本化。連鎖企業(yè)要做大做強(qiáng)，只靠自身的力量會(huì)非常慢，而且容易喪失市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。如果能借助資本力量，以速度領(lǐng)先，將會(huì)是一個(gè)可行的方法。讓企業(yè)資本化，引進(jìn)一些風(fēng)險(xiǎn)投資快速地跑馬圈地，然后上市融資，再一次跑馬圈地，通過幾次的擴(kuò)張，企業(yè)就可以快速完成當(dāng)初要壯大的目標(biāo)。

　　以小肥羊?yàn)槔?006年，小肥羊引入歐洲最大風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)——英國(guó)3i私募基金和普凱投資基金，以共同投資者身份對(duì)小肥羊投資2500萬美元，直到2008年小肥羊完成資本運(yùn)作成功赴港上市，小肥羊的擴(kuò)張離不開資本的助力。

　　人才常備化。能否構(gòu)建一支高質(zhì)量的員工隊(duì)伍，能否滿足店鋪擴(kuò)張中對(duì)人才的需求，這是連鎖企業(yè)必須要認(rèn)真去考慮的問題。

　　2002年，小肥羊改變了公司的股份結(jié)構(gòu)，大股東把自己60%的股份減到33%，拿出一半分給其他股東。股東由兩個(gè)人變成了10個(gè)人。為什么這樣做？是為了留住人才，讓留住的人才純粹把自己由一個(gè)打工仔變成公司的一員，讓他為別人打工變成為自己的事業(yè)做事，從而，小肥羊在全國(guó)的擴(kuò)張、圈地中有足夠的人才基礎(chǔ)。

　　連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重在管理、重在品質(zhì)、重在觀念、重在速度。如果我們能夠做到以上的八個(gè)方面，真正地標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化、規(guī)范化、速度化，連鎖企業(yè)就可以迅速壯大，健康發(fā)展。

　　海外連鎖店企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理特征

　　接下來我們了解一下國(guó)外化妝品連鎖市場(chǎng)的一些情況。在美國(guó)，如果要買個(gè)人護(hù)理用品、化妝品，主要渠道有百貨店和一些品牌專賣店。其中，我們主要介紹一下美國(guó)藥妝店CVS的一些經(jīng)營(yíng)理念。

　　CVS是美國(guó)門店量最多、銷售額第二的連鎖藥妝店巨鱷。它是怎樣做到的？答案就是他們堅(jiān)持以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)營(yíng)方向就是讓客戶更加便利。

　　CVS會(huì)員目前有3000多萬，相當(dāng)于美國(guó)總?cè)丝诘?5%，CVS在豐富它的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過程中，無論從護(hù)理產(chǎn)品還是大眾化的日用產(chǎn)品，都圍繞著以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)策略。

　　要戰(zhàn)勝強(qiáng)大的對(duì)手，樹立百年品牌，迅速擴(kuò)張規(guī)模是必備條件之一。通過7次大大小小的收購，CVS門店數(shù)量迅速達(dá)到全美第一。在收購其它藥店后，CVS很快整合資源進(jìn)行統(tǒng)一管理，讓CVS所有門店保持統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)策略和盈利模式。

　　而且從2001年到2005年的財(cái)務(wù)分析來看，CVS四年的純利都保持在3%，毛利以穩(wěn)定的速度在增長(zhǎng)，保持在26%左右，市場(chǎng)銷售與管理費(fèi)保持在相應(yīng)比例不變的情況下完成銷售額的穩(wěn)定增長(zhǎng)，這是一個(gè)企業(yè)是否能夠長(zhǎng)期發(fā)展的最基本條件。

　　當(dāng)然，如果你去過日本，你肯定知道松本清這家藥妝連鎖店。在日本，松本清基本上就是藥妝店的代名詞，它有很多特點(diǎn)，比如價(jià)格優(yōu)惠、服務(wù)好等。它也有很多顧客的支持，尤其是年輕人。CVS和松本清的成功可以分析為以下三點(diǎn)因素。

　?、?、有豐富的品牌，優(yōu)化商品組合。保證營(yíng)業(yè)面積大于競(jìng)爭(zhēng)店，這是它們開新店原則。而且其標(biāo)準(zhǔn)店面積有兩種，350平米和500平米，各類商品可達(dá)10000到15000種。在經(jīng)銷豐富商品種類的同時(shí)，它們更注重商品的優(yōu)化組合，以毛利率15%左右的日用雜品集客并爭(zhēng)取銷售額，以毛利率30%左右的醫(yī)藥品、健康性商品及毛利率20%左右的化妝品賺取利潤(rùn)。

　?、?、不只經(jīng)銷醫(yī)藥品。因?yàn)獒t(yī)藥用品本身是有需求而沒有欲求的商品，可以帶來豐厚的利潤(rùn)，但是本身并沒有急迫的需要。我們到化妝品店或者其他的店，這些店都是引起你的欲求的，但藥店不一樣，你不會(huì)說星期天沒什么事兒干，就去藥店看看有什么商品好買。所以在藥妝店里面，醫(yī)藥品、化妝品、日常用品已經(jīng)成為該業(yè)態(tài)的基本特征。

　?、?、注重女性消費(fèi)者心理的賣場(chǎng)設(shè)計(jì)。連鎖藥妝店的最大目標(biāo)顧客群是女性，尤其以年輕女性居多，在賣場(chǎng)設(shè)計(jì)上要處處體現(xiàn)對(duì)女性消費(fèi)心理的重視。利用商品陳列有效調(diào)動(dòng)顧客的購物視線和移動(dòng)路線，誘發(fā)顧客的購物欲望。同時(shí)，店內(nèi)照明要讓顧客感覺很明亮、輕松、健康。

　　除此之外，在CVS、松本清等海外藥妝連鎖店的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，商品的陳列設(shè)計(jì)也是非常重要的一環(huán)。而且他們的商品陳列設(shè)計(jì)主要遵循以下三個(gè)基本原則。

　　①、懸墻陳列。采取以沿墻邊面陳列商品為主。通路貨架大部分都是低于人體身高進(jìn)行設(shè)置，盡量多地陳設(shè)中心島、堆頭等讓顧客能夠很自然地在店內(nèi)環(huán)游移動(dòng)。店門口多采用開放式設(shè)置，讓路人看到店內(nèi)顧客試用化妝品等選擇購物的景象，營(yíng)造櫥窗效果，吸引過往行人的注意。

　?、?、反重力陳列。通常貨架的鋪貨黃金線在人的眼睛高度的位置，并在此陳列最暢銷的商品，松本清采用的卻是沿黃金線以上陳列大件商品的鋪貨方法，讓顧客可以從較遠(yuǎn)的位置注意到商品。

　?、邸⒆⒅厣蚀钆?。為了延長(zhǎng)顧客滯留的時(shí)間，店鋪要非常重視在店里面的商品、POP、飾物等的色彩搭配。

　　當(dāng)然，海外連鎖藥妝店在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)中也都不約而同地運(yùn)用信息化技術(shù)帶來的便利。

　　松本清的信息化技術(shù)應(yīng)用已經(jīng)不在局限于商品、收銀等管理領(lǐng)域。而是在其每個(gè)店的收銀臺(tái)附近都配備一些“數(shù)碼POP”的50寸等離子顯示器，作為面向來店顧客的信息傳播手段，終日播放著企業(yè)公關(guān)宣傳及專供的各類化妝品、醫(yī)藥品等商品廣告。

　　通過信息化系統(tǒng)，它還會(huì)向全國(guó)各地的門店同步發(fā)送營(yíng)銷信息，也可以及時(shí)發(fā)送對(duì)各門店店長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)指令、新產(chǎn)品的銷售方法、陳列方案等企業(yè)內(nèi)部動(dòng)態(tài)信息，并計(jì)劃將來用于網(wǎng)絡(luò)店長(zhǎng)會(huì)議。

　　讓改變發(fā)生

　　事實(shí)上，各種各樣的論壇、會(huì)議都在通過案例講解、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)對(duì)比等手段來告誡我們要改變經(jīng)營(yíng)思路?？墒?，在改變的過程里面，我們卻會(huì)碰到很多的挑戰(zhàn)。老板希望改變，但是你的員工是否愿意？

　　改革并不易，卻可以很簡(jiǎn)單。確定要改了，但是該怎么改，怎么去開始，應(yīng)該做些什么，有誰去做，怎么做，怎么去分工，怎么去考核，這些都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在改變之前必須要考慮的一些因素。下面講一下連鎖店企業(yè)在改變過程中需要注意的因素。

　　讓你的顧客作主。有意義的改變才有價(jià)值，或被消費(fèi)者欣賞的改變才有意義。管理層采取具體行動(dòng)，利用這次機(jī)會(huì)重新改變其策略，讓它更系統(tǒng)化地完善和整合，而顧客的滿意度成為改革的頭號(hào)目標(biāo)。

　　先改變必須改的，而不是比較容易的。幾年前，英國(guó)鐵路生意一落千丈，為了改變這種狀況，管理層找到了一家新的廣告代理公司為英國(guó)鐵路做形象推廣，希望用廣告把顧客挽救回來。可是當(dāng)這家公司的管理層去英國(guó)一家很著名的廣告公司談合作的事情時(shí)，他對(duì)廣告公司糟糕的接待驚呆了：在接待處一個(gè)非常不禮貌的接待員堅(jiān)持讓他等待，過了一會(huì)兒，一個(gè)穿戴不怎么整齊的員工把他帶到又臟又臭的房間，房間里的桌子上到處都是沒有清理的食物和垃圾，而且還不時(shí)有幾個(gè)該廣告公司的員工進(jìn)入這個(gè)房間并忽視他。最后英國(guó)鐵路公司的管理層很氣憤地去問究竟發(fā)生了什么事情？為什么會(huì)受到這種對(duì)待？這時(shí)，廣告公司的經(jīng)理終于出現(xiàn)了。經(jīng)理對(duì)英國(guó)鐵路管理層說，“你在這里受到的待遇并不是我們一般的待客之道，我們是特意為了你們才做出這個(gè)舞臺(tái)，我們的行為被你們警示，這其實(shí)跟鐵路顧客所遭遇的情況沒什么差別。其實(shí)你們真正的問題不在于是否投入廣告，而在于你們的員工態(tài)度。我建議你讓我們解決你們員工的態(tài)度問題，然后再去改變你們的廣告吧?！庇?guó)鐵路的管理層聽到之后非常震驚，就這樣，廣告公司成功拿到了這個(gè)項(xiàng)目，我們說這家廣告公司的管理層很有膽識(shí)，因?yàn)樗麄冎谰烤剐枰鍪裁础?br>
　　所以，在我們建立一個(gè)更好的捕鼠器之前，我們需要到外面去看看，究竟有沒有老鼠。
　　專注在強(qiáng)項(xiàng)。就是要把重點(diǎn)放在自己的強(qiáng)項(xiàng)上面，然后竭盡所能，全力以赴。專注于關(guān)鍵性的少數(shù)，而不是微不足道的多數(shù)。

　　簡(jiǎn)化你的訊息。如果我們需要改變，那我們?cè)撛鯓觽鬟_(dá)企業(yè)的愿景給每一位員工？
　　你知道百事可樂的愿景是什么嗎？很簡(jiǎn)單，就是打倒可口可樂。在任何情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都需要有良好的判斷力，并運(yùn)用簡(jiǎn)單的語言或者訊息傳達(dá)給員工，而不需要太多的規(guī)章制度。企業(yè)考核的應(yīng)該是員工的工作表現(xiàn)，而不是他們對(duì)命令的服從情況?；?jiǎn)為繁是司空見慣的，化繁為簡(jiǎn)就是創(chuàng)造力。